Піщулін Павло: Як працює найдавніша управлінська компанія України

Піщулін Павло Миколайович, керівник ТОВ «КК «Коменерго-Житомир», однієї з самих перших компаній з управління багатоквартирними будинками, яка почала працювати на ринку майже 20 років потому.

– Павле Миколайовичу, як свідчить наша історія, керуюча компанія «Коменерго-Житомир» була зареєстрована ще у березні 2008 року. Це був період світової фінансової кризи — складний час як для України, так і для світу загалом. Скажіть, будь ласка, яка мета та ключова ідея стояли за створенням компанії?

– Доброго дня. Перш за все, ключова ідея полягала в тому, щоб «влити нову кров» у систему управління житловим фондом. Як ви знаєте, за часів Радянського Союзу існувала модель ЖЕКів — комунальних підприємств, яка в деяких містах частково зберіглася й досі.

Тому була спроба імплементувати десь європейський, як то кажуть, експеримент в Україні щодо управління житловим фондом у новій формі. І перша спроба була в місті Рубіжне, а першим обласним центром в Україні стало місто Житомир. І керуюча компанія, перш за все, мала на меті надавати якісніші послуги в межах діючого тарифу.

Перш за все це відбувалося шляхом впровадження нових механізмів щодо прибирання прибудинкових територій. Було дуже багато зроблено для механізації. Це нові програмні комплекси, це підхід між мешканцями та керуючою компанією щодо зворотного зв'язку, який раніше був відсутній, бо всі мешканці казали майже у всіх містах: «Ми платимо, а ЖЕКи нічого не роблять».

А ЖЕКи казали, що люди платять малі гроші чи зовсім не платять і хочуть отримувати цю послугу. Тому перш за все на меті було структурувати цей ринок, запустити нову модель і побачити, як вона буде працювати в межах обласного міста. І компанія була спроможна на це, тому що інвестиційний портфель був вкладений немалий, було закуплено майже всю необхідну нову механізацію, всі інструменти, весь спецодяг.

Були створені два сервісні центри на зразок банків, був впроваджений міський інформаційний центр щодо нарахування квартплати, дуже багато речей було автоматизовано для того, щоб мінімізувати адміністративні витрати самої компанії. Це якщо коротко і загалом по вашому питанню.

– А ви кажете, що була підтримка майна. Для підприємства, для компанії це майно було передано від держави чи місцевої влади? Чи це майно закуплялося вже на початку діяльності?

– Дивіться, щодо майна: якщо ми кажемо про адміністративні будівлі, про господарські приміщення, вони були передані в пільгову оренду міською радою керуючій компанії.

Все, що стосується малоцінки, все, що стосується оргтехніки, механізації малої та великої, — це все було придбано за кошти компанії як інвестиція в запуск компанії. Тому ми від міста і від ЖЕКів, які нам передавали житловий фонд, нічого не приймали — жодної гайки, жодного ключа. Це була наша чітка позиція: нехай ЖЕКи обладнання, яке в них було, передадуть іншим ЖЕКам, щоб ті мали з чим працювати.

– Скажіть, будь ласка, Павле Миколайовичу, чи були перешкоди на шляху досягнення цієї мети?

– Звичайно. Ви мені навіть нагадали — я одразу згадав, як усе це відбувалося у 2008 році.

Безумовно, перешкоди були. Чому? Тому що система була побудована таким чином, що зміни не сприймалися легко. Якщо говорити про місто Житомир, тодішній міський голова — Віра Тимофіївна Шелудченко — побачила в цьому напрямку перспективу і розуміла певні ризики. Адже це був один із перших подібних кроків в Україні.

Водночас були й керівники структурних підрозділів, які все своє професійне життя працювали в системі ЖЕКів. І для них це означало зміну звичної моделі управління та втрату частини контролю. Ви розумієте, що в умовах вертикалі влади будь-які такі трансформації сприймалися доволі складно.

І дійсно, коли було прийнято рішення сесії міської ради про надання нам права на обслуговування, ми всі чекали, що за місяць нас повідомлять, коли нам приступати до роботи. Але сталося так, що 1 вересня всі діти пішли в школу, а в нас телефон став червоним. Ми не зрозуміли, що відбувається.

Дзвонимо в департамент, а нам кажуть, що ми вас вітаємо, це сьогодні ваш перший офіційний день роботи. Без попередження. І всі казали, що не зможе компанія запустити перший опалювальний сезон.

Чому? Тому що 1 вересня, а вже 15 жовтня необхідно підготувати будинки до запуску опалювального сезону, і це майже неможливо. Але була в нас потужна, сильна команда. Тоді був головним інженером компанії «Комунальний Житомир» Піщулін Павло Миколайович, наразі він керівник цієї компанії. І він, спеціаліст вищого ґатунку, який зміг у найкоротший час підготувати житловий фонд до опалювального сезону. У нас було десь близько 90% будинків із затопленими підвалами. Це нам такий дістався житловий фонд.

Але нічого, ми з тим впорались, і вперше в історії міста район Польова... Раніше приїжджали всі ЖЕКи, допомагали цьому ЖЕКу запустити опалювальний сезон. Але вперше в історії цей мікрорайон був запущений однією компанією, і ми це пройшли з високо піднятою головою. А всі, хто нам передрікав, що ми не зможемо, були вражені, що компанія змогла запуститися і провела дуже успішно перший опалювальний сезон. Це була зима 2008–2009 років. І потім вже, скажімо, всі зрозуміли, що з компанією треба рахуватися, що компанія може, вміє і бачить у цьому перспективи для житомирян, які живуть на її території.

– Розкажіть, будь ласка, якою була компанія у 2008 році і якою вона є сьогодні? Чи можете виділити щось особливе?

– Було одне з ключових питань для міста на той час — збереження робочих місць. Станом на 1 вересня 2008 року в компанії працювало близько 250 осіб. Сьогодні — приблизно 190. Тобто компанія була оптимізована. Чому це відбулося? Тому що в системі ЖЕКів був значно роздутий адміністративний персонал. Після початку оптимізації роботи компанії частина працівників не змогла адаптуватися до нових вимог. З’явилися чіткі стандарти: відповідальність за результат, дотримання термінів виконання робіт, обов’язковий зворотний зв’язок з мешканцями щодо того, чи були роботи виконані якісно та вчасно. У результаті частина працівників залишила компанію за власним бажанням, частину довелося звільнити — у тому числі через порушення трудової дисципліни, зокрема випадки зловживання алкоголем у робочий час або небажання працювати в нових умовах. Це був один із перших етапів трансформації компанії і фактично одна з ключових змін того періоду.

За 17 років діяльності компанія суттєво оптимізувала внутрішні процеси, зокрема впровадила програмні рішення, які дозволили зменшити кількість працівників, задіяних у процесах документообігу та інших операційних процедурах, підвищивши ефективність роботи в цілому.  Що стосується виконання повноцінних робіт з обслуговування ЖК, то в певний період я прийняв рішення (на той час я був керівником компанії), що ми почали залучати на субпідряд організації, які точково виконували певний обсяг робіт. У результаті цього виникло питання оптимізації процесів виконання та якості робіт, і на сьогодні ситуація є збалансованою.

Єдине питання — в країні триває війна, частина працівників пішла на фронт.

Є також проблема нестачі кадрів. Друга проблема полягає в тому, що за останні 20 років, а можливо й менше, було закрито багато професійно-технічних училищ. Усі пішли навчатися за напрямами інтелектуального розвитку, а про такі спеціальності, як слюсарі-сантехніки, зварювальники, слюсарі, у державі фактично забули.

Станом на сьогодні, не боюсь цього сказати, у цій сфері спостерігається жахлива ситуація — кадровий голод. Немає молодих спеціалістів, які б профільно навчалися. По-перше, цього напрямку, по-друге, зараз середній вік працівників — це так звана “стара гвардія” 55+, люди старої закалки, які вміють працювати, варити та виконувати інші роботи.

– Чи, можливо, рівень заробітної плати недостатній?

– Це один із факторів. Але навіть якщо запропонувати зварювальнику 30, 40 чи 50 тисяч гривень на місяць, то це вже здебільшого працівники 50+. До війни українські спеціалісти, які вміли працювати з металом, мали великий попит у країнах Європи, і багато людей виїжджали. У деяких компаніях спеціалісти, які вміють варити труби великого діаметра (так звані “білі комірці” у своїй сфері — умовно як банківські працівники за рівнем відповідальності), отримують щонайменше 5 тисяч євро на місяць. У нас же середня заробітна плата в системі теплокомуненерго чи водоканалів у великих містах (Київ, Львів, Харків, Дніпро) може становити 30–40 тисяч гривень. Але цих людей вже немає. Молодих спеціалістів, якщо проаналізувати, які заклади випускають зварювальників у форматі колишніх ПТУ, майже не залишилось. Багато навчальних закладів закрили або об’єднали без урахування профільності.

Є й інші проблемні приклади, зокрема об’єднання аграрних та національних університетів тощо. Це реальність, на жаль.

Сьогодні дуже велика кадрова проблема. Через війну багато спеціалістів мобілізовані, зокрема ті, хто міг би навчати молоде покоління. Країна буде відбудовуватися і розвиватися, але кадровий голод, який уже відчувається, надалі лише посилюватиметься. Це призведе до того, що в Україну доведеться залучати фахівців з інших країн і платити їм значно вищі кошти.

– Скажіть, будь ласка, чи надаються зараз якісь переваги при працевлаштуванні внутрішньо переміщених осіб у компанії? Чи є для них вакансії? І чи передбачені якісь преференції при відборі кандидатів?

– Ви розумієте, яка зараз ситуація склалася. Якщо компанія не може надати працівнику бронювання, то багато людей просто не розглядають таке місце роботи.

– Це стосується, я так розумію, переважно чоловіків?

– Так, перш за все це стосується чоловіків.

Якщо подискутувати на цю тему, скільки працює жінок і чоловіків у такій системі, то це приблизно 70 на 30 відсотків. 70% — це жінки. Це, мабуть, пенсіонери або особи, які не підлягають мобілізації. Це велика частка жінок, які займаються прибиранням сходових клітин, прибудинкової території. Якщо розкласти роботу будинку, то це великий обсяг. І інша частина — це чоловіки, які займаються обслуговуванням внутрішньобудинкових мереж.

Зараз така ситуація, що багато жінок стали малярами, виконують ремонтні роботи не лише в під’їздах, а й загалом. Чому? Тому що ця ніша відкрилась через нестачу чоловіків.

І зараз будь-який чоловік, який хоче працювати, навіть якщо він внутрішньо переміщена особа, приїхав у місто, став на облік, зареєструвався в центрі зайнятості — перш за все його цікавить, чи є на підприємстві бронювання. І він дивиться насамперед на це: є бронювання — тоді можна говорити про заробітну плату. Немає бронювання — навіть при високій оплаті багато хто відмовляється. Наша кадрова служба працює з приватними структурами, які шукають працівників через біржу праці, але майже нікого немає. Або люди не хочуть працювати в цьому напрямку.

Ось така ситуація.

– Дякую, що розповіли про кадровий резерв і кадрову проблему. Скажіть, будь ласка, як зараз змінилася конкуренція в місті порівняно з 2008 роком? І чи багато компаній сьогодні є конкурентами?

– Дуже цікаве питання. Коли з’явилася компанія « Коменерго – Житомир », уже через рік я допомагав створювати та консультував щодо запуску керуючої компанії в іншій частині міста. І тоді мені часто ставили запитання: «Павле Миколайовичу, навіщо ви це робите? Це ж ваш конкурент». А я відповідав: це не конкурент, це додатковий ресурс для міста. Якщо компанії працюють у різних районах міста — це нормальна робоча модель. Тоді я був фактично один на ринку. Потім поступово почали з’являтися керуючі компанії, створені на базі ЖЕКів. Згодом з’явилися й інші. Потім у місті у 2017 році був проведений конкурс на управителів. І тоді з’явилися ще дві компанії в місті.

Відтоді зараз загалом працює, мабуть, близько п’яти керуючих компаній, які обслуговують житловий фонд. І є також достатньо велика кількість ОСББ. Це доволі цікава конкуренція. Але вона потрібна. Чому? Тому що ти завжди бачиш у конкурента щось, як він працює, і можеш це для себе імплементувати. А він, у свою чергу, може подивитися на тебе і взяти якусь модель роботи.

Інколи навіть буває так, що хтось намагається “перетягнути” до себе якийсь будинок. Загалом люди іноді виходять в ОСББ, створюють його, починають працювати, щось роблять, а потім розуміють, що не до кінця розбираються в процесах, і повертаються назад, але вже в нових умовах взаємодії. У такому випадку керуюча компанія вже укладає договір з ОСББ як із суб’єктом господарювання і працює з юридичною особою. Тоді вже йде співпраця в площині обговорення того, які послуги можуть надаватися ОСББ в межах затвердженої цінової політики.

– Тобто я правильно розумію: ОСББ при формуванні кошторису узгоджує тарифи?

– Ні-ні, дивіться. ОСББ відповідно до законодавства самостійно встановлює вартість послуг для себе. Це рішення приймається на загальних зборах. Вони затверджують розмір внесків, які сплачують як члени ОСББ.

А вже голова ОСББ і наглядова рада можуть вирішувати, чи доцільно наймати, наприклад, бухгалтера з окремою оплатою праці, чи краще передати бухгалтерський супровід на аутсорсинг спеціалізованій компанії, яка може обслуговувати, наприклад, близько 50 будинків ОСББ. Тобто цю функцію вони можуть передати за певну оплату, яка, як правило, є значно нижчою, ніж утримання штатного працівника. Так само вони можуть вирішити, чи утримувати в штаті двірника або прибиральника сходових клітин, чи передати ці функції підрядній організації. Вони можуть передати практично всі ці послуги на аутсорсинг. Або звернутися до керуючої компанії й запитати: скільки коштує прибирання сходових клітин? Наприклад, не щоденне, а раз на тиждень комплексне прибирання п’ятиповерхового будинку — і сухе, і вологе. І відповідно отримати розрахунок вартості.

Раніше ж ситуація була іншою: тарифи для керуючих компаній затверджувалися міською адміністрацією або виконавчим комітетом. Зараз такого вже немає. Ти приходиш у будинок і ведеш перемовини з людьми, які там проживають. Якщо ти зміг обґрунтувати вартість своєї послуги і її затвердили — тоді тобі ці кошти сплачують. Якщо ні — починається дискусія щодо вартості тієї чи іншої послуги: чи потрібна вона взагалі, чи ні.Зараз це виглядає саме так.

А ОСББ діє в рамках чинного законодавства: вони самі є господарями, самі все затверджують, і ніхто не має на це прямого впливу. Це зовсім інша модель управління житловим фондом. Вона має право на життя, і в різних містах реалізується по-різному. Наприклад, в Одесі ОСББ уклало контракт з керуючою компанією, і вона може надавати повний спектр послуг — навіть щодо водопостачання будинку та збору коштів за вивезення твердих побутових відходів як окремої комунальної послуги. В інших містах ОСББ можуть вирішувати інакше: наприклад, окремо укладати договори з перевізниками сміття безпосередньо з мешканцями, а не через ОСББ. Тому що є питання заборгованості, кредиторської та дебіторської заборгованості — це завжди складна тема.

– Павле Миколайовичу, скажіть, будь ласка, коли востаннє змінювався тариф у місті і як це вплинуло на населення та підприємства?

– Дивіться, керуюча компанія «Коменерго-Житомир» у цьому році розпочала процедуру перегляду тарифу. Останній раз тариф змінювався у 2024 році. Тоді компанія узгодила його з мешканцями по кожному будинку окремо, у рамках чинного законодавства, та пройшла всі необхідні процедури. Після цього тариф діяв майже два роки. За цей час змінилася мінімальна заробітна плата, зросла вартість енергоносіїв, паливно-мастильних матеріалів. І зараз це створює суттєве навантаження на компанію. Є великий обсяг робіт: весняне прибирання після зими, вивезення сміття, очищення територій, далі — сезон косіння газонів. За словами керівництва, вартість ПММ зросла у кілька разів, і це суттєво вплинуло на витрати. Роботи зупинити неможливо — їх потрібно виконувати в повному обсязі.

– Тому зараз актуальне питання перегляду тарифів?

– Так, компанія свідомо дочекалася завершення опалювального сезону, щоб не створювати додаткового навантаження на мешканців.  Деякі компанії почали процес раніше, але тут обрали більш виважену стратегію — спочатку завершити опалення, а потім уже переглядати тарифи.

– Чи надходять звернення мешканців щодо тарифів? Як відбувається перевірка або оскарження?

– Так, процедура передбачає проведення загальних зборів, де мешканцям озвучується запропонована вартість послуг. Далі встановлюється період обговорення — приблизно місяць. Люди ставлять запитання, обговорюють причини підвищення. Є об’єктивні фактори: зростання тарифів на електроенергію, зміни мінімальної зарплати, зростання вартості ресурсів.

Після цього проводяться зустрічі з мешканцями будинку за участі спеціалістів керуючої компанії. Якщо досягається згода — оформлюються протоколи. Це і є остаточне рішення про погодження тарифу. Якщо ж у когось виникають питання після цього, вони можуть звернутися офіційно до керуючої компанії і отримати відповідь.

Контроль якості послуг також передбачений: якщо, наприклад, прибирання сходових клітин не виконувалося згідно графіку, мешканці можуть подати письмову скаргу (підписану щонайменше трьома мешканцями під’їзду).

Компанія розглядає звернення, і якщо факт підтверджується — робиться перерахунок вартості послуг.

– Чи є зараз підтримка від держави або міської влади?

– Так, у Житомирі діє програма співфінансування капітального ремонту ліфтів: частину коштів збирають мешканці, частину — виділяє місто. Також у воєнний час місто оперативно реагувало на наслідки обстрілів: після пошкоджень від вибухової хвилі виділялися кошти на відновлення вікон у під’їздах.

Однак загалом підхід змінився. До 2017 року місто могло фінансувати капітальні ремонти незалежно від форми управління будинком. Зараз фінансування переважно спрямовується на новостворені ОСББ або співфінансування, а не на повне покриття витрат.

Мешканці мають розуміти, що житло — це їхня спільна власність, і вони також повинні робити свій внесок.

– Якою ви бачите компанію в майбутньому?

– Стійкою, розвиненою і конкурентною. Конкуренція — це важливо. Вона стимулює розвиток. Без конкуренції немає руху вперед. Коли з’являється монополія — це вже нецікаво.

– І наостанок: що вам дала війна як управлінцю і як людині?

– Коли почалася війна у 2022 році, перший тиждень був стан повної невизначеності — ніби все зупинилося. Але дуже швидко всі включилися в роботу. Незважаючи на обстріли та небезпеку, люди виходили на роботу і робили все, щоб забезпечити життєдіяльність будинків. Я дуже вдячний своєму колективу — сильним людям, які не залишили роботу. Потім життя поступово увійшло в новий ритм. Люди адаптувалися, але водночас почали забувати, що триває війна. Водночас у 2023 році компанія зіткнулася з різким падінням платежів. Люди просто перестали платити, але роботу зупинити було неможливо. Ми були змушені швидко приймати управлінські рішення, шукати нові підходи, щоб утримати компанію.

І головний висновок, який я для себе зробив — це стійкість.

Дякуємо Павле Миколайовичу за відверту розмову, приділений час і готовність поділитися досвідом та баченням розвитку галузі.